两化融合贯标两化融合管理体系认证办理
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证书有效可查
公司机构正规
审核流程协助推进
价格费用优惠面议
适用标准国标
周期4个月左右
在产品研发、生产、配送、服务等阶段加强用户参与和交互，并对用户交互信息进行积累、分析和有效利用。
基于全企业内部信息互联互通和实时共享，建立全业务覆盖与全企业信息共享的“一站式”客户服务中心。
有些新型能力与行业特征结合比较紧密，其重点方向及主要内容在不**业之间各有侧重、差别较大。有些新型能力与行业特征关联性较小，在各个行业之间通用性较强，其重点方向及主要内容在各个行业之间相对比较一致。
1明确策划任务
管理者代表根据战略、优势、能力策划报告，每年初明确需进行策划的新型能力，并根据策划的任务的特点，确定责任部门、责任人，报总经理批准。综合管理部协助责任部门确定相关参与部门和职责分工。
2 获取策划输入
责任部门组织相关部门通过调研、访谈、会议、查阅资料等方式获取与拟打造的新型能力相关的策划所需的输入，具体包括但不限于：
A) 内外部环境；
B) 业务需求；
C) 新型能力及其目标；
D) 数据、技术、业务流程、组织结构的现状；
E) 支持条件和资源现状；
3 策划实施
责任部门组织相关部门实施策划，输出新型能力打造实施方案/立项报告/可行性调研报告，内容应包括但不限于：
A) 业务流程与组织结构的优化需求；
B) 技术实现的需求；
C) 数据开发利用的需求；
D) 支持条件和资源的需求；
E) 方案实施的责任部门和人员，实施计划；
4 策划输出的评审和批准
4.1 责任部门组织层、相关实施部门的代表、及其他利益相关方等，评审新型能力打造实施方案等输出，识别问题，并提出必要的措施。
4.2 评审可常用会议评审、会签评审等适宜的方式，并留下评审记录。项目组对评审发现问题的解决措施进行跟踪验证。
4.3 评审通过后责任部门将实施方案等输出资料交分管、管理者代表批准后启动实施过程。如果实施过程涉及业务流程和组织机构的优化，按《业务流程和组织机构优化控制程序》执行。
5 策划的更改与控制
责任部门对两化融合实施方案执行过程进行动态控制，如需对实施方案进行更改，组织进行更改，并进行适当的评审，在实施前获得批准（参考4）。
策划的更改及其评审、批准结果和必要措施应保留文件化信息。
6 策划的监督
综合管理部对整个策划过程进行监督，确保策划过程的规范和有效。
为满足业务部门的需求采购多个系统，造成信息孤岛越来越严重
用户需登录多个系统处理工作，业务流程出现断点、业务数据分散，管理决策受困
业务流程在多个系统（信息孤岛）中执行不畅，缺乏统一和端到端管理
企业致力于对企业内部供应链上销售、采购、生产、库存、物流、应付、应收等进行一体化集成管理，实现产供销平衡管控，物流、信息流、资金流相统一。
在上下游企业间打造贯通供应商、企业、客户等的供应链协同平台，及时共享客户订单、生产计划、物料计划、生产实绩状况等信息，推动与供应商、配套厂商、客户等上下游之间的无缝对接与业务协同。
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