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1目的
对产品质量先期策划（APQP）和新产品设计与开发进行规范化管理，使产品和制造过程设计关注于产品防错和持续改进，而不是事后找出错误，确保以的成本及时向顾客提供的产品。
2范围
2.1适用于新产品设计与开发的产品质量的先期策划。
2.2适用于老产品及制造过程局部改进的先期策划与设计。
3职责
3.1管理者代表负责APQP的总体策划和监督。
3.2生产部负责组织成立APQP多方论证小组。
3.3产品项目组负责APQP和过程设计和开发的归口管理。
3.4 APQP多方论证小组成员及相关部门负责开展APQP各阶段的具体活动。
3.5品质部负责产品试验、测量系统分析（MSA）和统计过程控制(SPC)分析。
3.6车间负责初样制造和产品试生产。
4工作程序
4.1 计划和项目的确定
4.1.1业务部与顾客初步达成产品生产协议后，通过评审确认了制造可行性后，总经理批准《新产品制造可行性分析报告》给生产部，批准成立APQP小组。
4.1.2 APQP小组由技术、生产、采购、质量、销售、财务、总务部等方面人员组成，必要时可邀请顾客及供应商代表参加。
4.1.3总经理批准产品项目组编制的《APQP小组任命书》后，APQP小组成立，任命APQP小组组长。小组组长负责确定小组内成员的职责及工作安排，负责APQP全过程的跟踪和监督，做好APQP各阶段的组织和协调工作。
4.1.4 APQP小组不是常设组织，而是根据某一新产品开发或老产品改进的需要而成立的临时性组织，待预期任务完成，产品转入投产后，该小组即宣告解散。
4.1.5 APQP小组组长应组织APQP小组成员学习开展APQP活动方法的相关文件，如统计过程控制（SPC）技术、潜在失效模式及后果分析（FMEAS）方法、生产件批准程序（P**）、测量系统分析（MSA）等。
4.1.6 APQP小组组长组织编制《APQP工作计划》，经APQP小组成员讨论后，呈送总经理批准。批准后的《APQP工作计划》下发有关部门实施。《APQP工作计划》应随着APQP的进展适时进行修订。
4.1.7 管理者支持
1) APQP小组在计划和项目确定阶段工作结束时，开小组会议，进行这一阶段工作的总结评审。邀请有关主管参加，以获得其支持并协助解决相关问题。
2) 评审APQP小组是否已满足APQP阶段所有的策划要求，关注的问题是否已写入文件，并列入解决的目标。
3) 总结评审时，主管应承诺协助解决相关未解决问题。总结评审的结论应记录于阶段的《管理者支持》。
1目的
通过本公司管理者——总经理对公司质量管理体系运行状况进行评审，确保其持续的适宜性、充分性和有效性，并进行持续改进。
2适用范围
本程序适用于对公司质量管理体系运行状况进行评审，评价改进的机会和质量管理体系变更的需求，包括质量方针和质量目标变更的需求。
3职责
3.1总经理负责主持管理评审会议，批准管理评审计划和管理评审报告，对管理评审活动涉及的内容做出结论。
3.2管理者代表负责报告质量管理体系的运行情况和内部审核报告结果，负责审核《管理评审计划》、《管理评审报告》和《改进计划》。
3.3品质部负责收集并提供管理评审所需的资料，编制《管理评审计划》、《管理评审报告》，负责管理评审中提出的纠正/预防措施的跟踪验证及编制管理评审跟踪验证报告，负责管理评审会议的记录、评审资料的管理工作。
3.4各部门负责提供本部门的资料及改进的建议和资源需求，并执行纠正/预防措施。
4工作程序
4.1管理评审的时机
4.1.1管理评审一般情况下每年下半年进行，且每两个评审年度之间不能**过一年，并至少应按《内审控制程序》要求进行一次内部质量管理体系审核。
4.1.2当出现下述任何一种情况时，必须进行管理评审：
a)市场形式发生重大变化，足以影响公司的经营计划和产品发展方向时；
b)本公司组织机构、产品结构发生重大调整改变时；
c)本公司发生重大产品质量事故或顾客连续索赔时；
d)总经理认为必要时。
4.2管理评审计划
4.2.1每年12月份（或第三方监督复审前），管理者代表负责向总经理报告质量管理体系运行情况，并根据总经理对管理评审的意图，指示总务部拟定本次《管理评审计划》，该计划包括：评审时间、评审内容、管理评审所需有关资料及责任部门、参加人员等。
4.2.2《管理评审计划》由管理者代表审核，经总经理批准后生效。
4.2.3管理评审计划由总务部在评审前两周发至各有关部门。
4.2.4当总经理认为有必要时，管理者代表可根据总经理口头指示或书面指示，组织临时的或某些方面的管理评审。由品质部编制临时性的管理评审计划，管理者代表审核，经总经理批准后及时通知各有关部门。

公司应对各级管理者以及对产品要求符合性有直接影响的人员按规定的时间间隔（一般为每隔12个月）至少进行一次有关质量管理知识和岗位技能的培训、考核，必要时按规定要求这些人员持证上岗。培训内容：
法律法规。如：《产品质量法》、《安全生产法》、汽车禁用物资要求、环境要求等，可以通过入职培训的方式告知；
质量管理。如：质量管理体系文件、基础统计技术等；
技术知识和技能。如：生产工艺、工艺材料技术、操作技能等；
公司管理规定。如：劳动纪律、奖惩条例等；
质量知识。如：满足顾客要求的重要性、未满足顾客要求后而造成的后果等；
其他。如：顾客要求等。

1目的
制定科学、适宜的经营计划，为确保经营计划的有效实施和实现本公司的经营目标提供**。
2 范围
本程序适用于本公司经营计划的编制、实施、修订和考评。
3 职责
3.1总经理负责组织经营计划的评审，负责批准经营计划。
3.2业务部负责经营计划归口管理。
3.3各职责总务部门负责与本部门有关的数据和信息的提供，参与经营计划评审，完成部门目标。
4工作程序
4.1经营计划是受控的动态文件，其内容不提交第三方审核。经营计划一般分为二个层次：
a)公司发展规划：是企业战略计划（中长期经营计划），企业在3-5年时间内的远景发展规划。可以按《公司战略分析报告》编写，3年更新一次。
b)《年度经营计划》：是短期计划（1-2年），为确保公司发展规划的实现，该计划应是具体实施的业务计划，应有具体质量目标、项目、措施、负责部门、进度等要求。
4.2《公司战略分析报告》的编制
4.2.1《公司战略分析报告》制定的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)国际市场大环境、国家国民经济及社会发展规划；
b)国家产业发展政策及宏观调控、投资政策；
c)汽车行业产品的发展趋势及市场需求趋势；
d)国内外**的发展规模、产品发展方向及竞争现状；
e)本公司的发展战略；
f)相关方当前及未来的需求及对潜在生产的分析；
g)本公司内部的资源配备及**能力；
h)本公司此前的实际经营数据和有关的分析资料；
i)竞争对手分析及本公司确定的指标等。
《公司战略分析报告》中识别的风险，应与过程风险识别汇总到一起。统一制定应对措施。
4.2.2《公司战略分析报告》编制
《公司战略分析报告》由业务部负责组织跨部门的多方论证小组编制，总经理任组长。编制发展规划时，应遵循本公司层所确定的企业发展规划的方针与目标。
其制定程序顺次为：
a)本公司层提出发展规划的总纲领及发展战略、经营方针、总的目标；
b)总经理根据层的决策，对发展规划的制定提出原则要求，并责成业务部组织多方论证小组；
c)总经理向多方论证小组成员传达层的决策、要求，向各成员下达归口编制任务；
d)各成员部门按规定期限编制完成归口计划草案；
e)总经理召集小组成员对各归口计划草案进行审议、衔接、平衡；
f)业务部将草案审议结果汇总，形成发展规划草案，呈报总经理审阅；
g)总经理将审阅同意的规划草案，提交层讨论批准后执行。
4.3年度经营计划的编制
4.3.1年度经营计划编制的依据，必要时，可以包含以下内容：
a)本公司的发展规划及计划年度的效益目标；
b)产品订货合同及市场需求的预测分析；
c)市场对新产品的需求预测；
d)本公司在计划年度**年的经营业绩；
e)主要竞争对手的经营业绩；
f)顾客满意度的趋势；
g)国家经济政策的调整；
h)计划期内的生产能力与市场需求的衔接、平衡等条件。
4.3.2年度经营计划编制的责任部门及内容
本公司年度经营计划由业务部负责组织编制。该计划由表1各专项业务计划组成。
4.3.3制定年度经营计划的时间与程序
4.3.3.1年度经营计划
每年的10月份起，筹备制定下一年的《年度经营计划》，于下年初下达执行。其制定程序为：
a)由业务部提出年度各项指标的总体控制意见，形成年度计划草案，并下发至编制各计划的责任部门；
b)各责任部门以年度计划草案为基础，结合本部门的工作进行细化展开，提交相应的数据和信息报业务部；
c)业务部对各责任部门上报的数据和信息进行审查、平衡，形成《年度经营计划》；
d)提交总经理审批。
4.4经营计划的实施
4.4.1战略分析报告、年度经营计划是本公司保密文件，不作下发，仅下发其中的《绩效指标策划表》，要求各部门策划达成目标所需的资源及措施，认真执行，确保目标达成。
4.4.2总经理是经营计划实施的责任者。其中质量目标和顾客满意度目标作为应完成的目标，由管理者代表负责落实并承担责任。
4.4.3各责任部门应将计划指标的实施情况及所遇到的问题，及时向业务部反馈，业务部应进行协调、处理。需要时，业务部应向总经理报告，由总经理组织评审，提出改进措施或处理意见。

1目的
全面识别公司质量管理体系中的风险和机遇，制定合理的应对措施，增强抗风险能力，并在质量管理体系过程中纳入和应用这些措施及评价这些措施的有效性提供操作。
2范围
适用于公司在体系策划中对各过程风险进行识别、评估与控制，并对运行中发生的质量事故采取预防措施。
3职责
3.1 管理层负责在公司质量管理体系策划时对需要应对的风险和机会进行战略分析。
3.2各相关部门负责识别与评价本部门相关过程可能存在的风险，制定应对措施，并按确定的措施执行工作。
4工作程序
4.1 体系策划阶段的风险与机遇管理
在策划质量管理体系时，我们应考虑组织背景及内部、外部的因素，理解相关方的需求和期望，编制《相关方需求及期望合规措施表》。确定需要应对的风险和机遇，从长远规划上制定《公司战略分析报告》。以确保质量管理体系能够实现预期的结果，增强有利影响， 避免或减少不利影响，实现持续改进。
4.2 过程管理阶段的风险与机遇控制
公司应策划应对4.1识别出的这些风险和机遇的措施，及如何在质量管理体系过程中整合并实施这些措施，评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施都应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。《公司战略分析报告》识别的风险应分解到过程风险中，通过过程风险的应对措施进行管控。
4.2.1建立分风险管理小组
风险识别活动的开展应是一种多部门参与的活动，各部门在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行，在此之前应建立一个“风险管理小组”，总经理应通过授权，赋予该“风险管理小组”以下的职责：
A.组织实施风险和机遇分析和评估；
B.制定风险和机遇应对措施并落实执行；
C.编制《过程风险与机遇识别评价及应对措施表》；
D.组织实施风险应对措施的实施效果验证。
在“风险管理小组”中，总经理应指派一名人员作为该小组的组长，负责协调工作，组织小组规划和安排风险和机遇的识别，应对措施的制定，措施有效性的评价。一般情况下，指派管代做组长。
4.2.2《过程风险与机遇识别评价及应对措施表》
1、文件未得到及时更新。
2、文件失控，使用了失效版本，导致返工或报废。
3、记录未按规定期限保管，导致追溯断线。
4、旧版文件未及时回收，导致误用。
5、文件记录控制不佳，导致公司的知识与经验流失。
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